Muutosvastarinta on usein roolien vastarintaa

Organisaatiossa on tärkeä muutosprosessi käynnissä, mutta henkilöstö ei halua omaksua uusia tekemisen tapoja. Tällaisessa tilanteessa puhumme kovin herkästi "muutosvastarinnasta". Ongelmallisen muutosvastarinta-termistä tekee kuitenkin se, että sitä toistellessa unohdamme usein selvittää, mihin muutoksen yksityiskohtiin vastarinta oikeastaan kohdistuu.

Jos tarkastelemme muutosvastarintaa läheltä, niin ilmiö hahmottuu usein pikemminkin roolien vastarintana. Jokin uusissa toimintatavoissa sekoittaa vanhoja rooleja ja rikkoo niiden rajoja epämukavalla tavalla. Tämän seurauksena työntekijät voivat kokea statuksensa uhatuksi, kadottaa osan työnsä merkityksestä tai tuntea epävarmuutta omasta ammattitaidostaan.

Kun muutosvastarinnan ensimmäiset merkit alkavat ilmaantua vastalauseiden ja passiivisuuden muodossa, niin yritysjohto voi valita kahdesta reagoinnin tavasta:

(A) Se voi sanoa työntekijöille, että "deal with it" ja laittaa kylmän viileästi aurinkolasit silmille. Eihän yritystä voi pyörittää kuin naamiaiskutsuja, joissa jokainen valitsee itselleen mieluisan roolin.

(B) Se voi selvittää, miten uusi toimintamalli muokkaa työntekijän roolia, ja miten uudistunut rooli vaikuttaa työntekijän määrittelyihin omasta työstään ja sen merkityksestä. 

Jos johtaja valitsee jälkimmäisen, hän voi selvittää, mitä vanha rooli ja sen kenties laveampi tai kapeampi tehtävän määrittely mahdollisti. Hän voi kysyä, onko roolin menetetyllä komponentilla kenties jokin piilofunktio, joka tekee työstä merkityksellisempää ja tehokkaampaa? Onko esimerkiksi baristan jutustelu asiakkaan kanssa tehottomuutta vai asiakaspalvelua? Miten työntekijä ja asiakas näkevät tilanteen? 

Tietämättömyys ei ole koskaan hyvä ratkaisu. Jos roolista kadonnut piirre lisää edes nimellisesti työn mielekkyyttä ja työtehoa, se kannattaa tuoda takaisin työnkuvaan jossakin korvaavassa tai kenties symbolisessa muodossa. Näinkin pieni asia voi auttaa organisaatiota eteenpäin muutoksen tiellä.

Tiedätkö jo mistä tunnistat muutosvastarinnan? Käy kuuntelemassa muutosvastarinnan viserrystä Alivaltiosihteerin tarjoilemassa viikon luontoäänessä.

Paskoista tiimeistä terveisiin organisaatioihin

Uskallanko sanoa omaa näkemystäni, vai lyttääkö pomo idean käsittämättömän tyhmänä?

Uskallanko haastaa ehdotusta, jolle kaikki nyökkäilevät, vai seuraako siitä vain hedelmätön riita?

Onko parempi unohtaa yhteinen tavoite ja tuijottaa vain omaa henkilökohtaista scorecardia, kun muutkin tekevät niin? 

Pyörivätkö tällaiset kysymykset mielessäsi? Jos vastasit kyllä, niin olet todennäköisesti tiimissä, jonka jäsenillä ei ole riittävästi keskinäistä luottamusta.

Nordic Business Forumiin saapuva Patric Lencioni on kirjoittanut tiimien tyypillisistä ongelmista kirjassaan The Five Dysfunctions of a Team. Paskan tiimin arkkitehtuuria voi jäsentää pyramidina, jossa perustavanlaatuisin ongelma on luottamuksen puute. Luottamus suojaa epävarmuudelta ja mahdollistaa rohkean ja rehellisen dialogin tiimin jäsenten välillä. Vain keskinäisen luottamuksen kautta voidaan rakentaa huipputiimejä.

Lencioni ei ole yksin ajatustensa kanssa. Myös Googlen tekemissä tutkimuksissa tiimin sisäinen luottamus, ja ennen kaikkea sen pohjana toimiva ”psykologinen turvallisuus”, havaittiin tärkeimmiksi tekijöiksi tiimien menestymisen kannalta. Jos näitä ei ole, niin parhaatkin talentit menevät hukkaan tiimissäsi.

Ja kyse ei ole pelkästään tiimeistä. Tiimimme paljastavat miniatyyrikoossa myös sen, miten vahvasti keskinäinen luottamus elää koko yrityskulttuurimme ytimessä.

Millä tavoin sinä varmistat, että tiimiesi sisäinen luottamus pelaa? 

Näistä on päästävä eroon! Patric Lencionin malli huonon tiimin rakennuspalikoista korostaa luottamuksen merkitystä.

Näistä on päästävä eroon! Patric Lencionin malli huonon tiimin rakennuspalikoista korostaa luottamuksen merkitystä.