5 periaatetta palautteen antamiselle ja vastaanottamiselle

Toimivassa organisaatiossa voidaan haastaa ajattelua ja antaa palautetta myös ylöspäin ja sivullepäin - ei vain pomolta alaiselle. Hyvän haastamisen ilmapiirissä taito antaa kriittistä palautetta tulee entistä tärkeämmäksi. Tämä on tyypillisesti varattu esimiehille, mutta jos kaikilla on oikeus ja velvollisuus pyrkiä kehittämään yhteistä työtä tulee palautteen antamisesta ja vastaanottamisesta kaikkien kannalta olennaisia taitoja. 

Kriittinen palaute, joka auttaa meitä kehittymään on positiivinen asia. Liian usein tällaisen palautteen saamisesta ja antamisesta muodostuu kuitenkin negatiivinen kokemus. Taitojen osalta pitää myöntää, että ne vaativat aina harjoittelua. Seuraavilla käytännönläheisillä periaatteilla uskomme päästävän kohti oikeaa suuntaa. 

 

Kun annat palautetta: 

1. Ole ajoissa. Hyvässä tiimissä palautetta annetaan ja vastaanotetaan useammin kuin kehityskeskusteluissa puolen vuoden välein. Pitkittäminen saattaa johtaa siihen, että keräät pettymystä tai suuttumusta ennen kuin annat palautetta. Kasatun suuttumuksen purkamisesta syntyvät konfliktit eivät järin helposti taivu hedelmälliseksi ajatuksenvaihdoksi. 

2. Varaa aikaa. Ajoissa oleminen ei auta jos vain heittelet kommentteja ympäriinsä varaamatta aikaa niiden käsittelylle. Irrallinen kriittinen palaute, josta ei ehditä keskustelemaan, on vastaanottajan kannalta negatiivinen kokemus. 

3. Kerro syy palautteelle. Älä vain jaa palautetta, vaan kerro miksi haluat nostaa asian esille. Mitä hyötyä ajattelet siitä olevan vastaanottajalle ja teidän yhteiselle työllenne? Oletko huolissasi jostain, tai voisiko asian kehittäminen johonkin suuntaan avata parempia mahdollisuuksia? 

4. Ole rehellinen ja konkreettinen. Pyri olemaan mahdollisimman selkeä ja pysymään rajatusti aiheessa. Käytä esimerkkejä tapahtuneista asioista ja siitä miten itse koet ne. Näiden kautta voitte päästä konkreettisesti  keskustelemaan eriävistä ajatusmalleista tai pyrkimyksistä, jotka eivät muuten tulisi esille. Tämä mahdollistaa vastavuoroisen haastamisen ja oppimisen. Keskusteluissa on oleellista varmistaa, että ymmärrätte toistenne viestit samalla tavalla.

5. Keskity toimintaan. Ei ole erityisen mielekästä esimerkiksi leimata toista hitaaksi kun pyrkii nopeuttamaan prosesseja. Olennaisempaa on keskittyä siihen, mikä toiminnassa aiheuttaa hitautta ja mikä arvo sen kehittämisellä johonkin tiettyyn suuntaan voisi olla. Yleensä silloinkin kun asiat menevät pieleen ihmiset yrittävät tehdä omissa sen hetkisissä olosuhteissa parhaansa. Vaikka eivät yrittäisikään, tämä on silti tarpeellinen lähtökohta kehitykseen tähtäävälle palautteelle. 

 

Kun vastaanotat palautetta:

1. Ole kiinnostunut. Toisten palaute on mahdollisuus tarkastella omaa tekemistä näkökulmasta, johon itse ei pääse käsiksi. Oppimisen ja kehittymisen kannalta toisten kokemukset ja näkemykset omasta toiminnasta ovat tärkeitä. 

2. Arvioi palautteen antajan tavoitteita. Toisinaan palaute on huonosti muotoiltua, mutta tavoite sen antamisessa voi olla mielekäs. Toisinaan sen enempää syy kuin sisältökään eivät ole mielekkäitä. Jos tavoite jää epäselväksi niin kysy sitä tai varmista, että olet ymmärtänyt oikein. 

3. Tarkastele reaktioitasi. Kun saamme vaikealta tuntuvaa kriittistä palautetta, on ensireationa usein puolustautuminen. Jos palaute tuntuu järjettömältä tai väärältä, niin tarkastele sitä, keskustele aiheesta ja pyydä tarkennuksia sekä esimerkkejä. Jos olet pitkänkin tarkastelun ja useiden keskusteluiden jälkeen eri mieltä, tee tämä selväksi palautteen antajalle. Selitä miksi olet eri mieltä ja toivot tällaisen palautteen loppuvan. Kerro myös mitä seurauksia epämielekkään palautteen jatkumisella on. 

4. Pyydä palautetta. Jos tuntuu, ettet tiedä missä mennään, ja miten kollegat, alaiset tai esimies kokevat oman työsi arvon niin pyydä heitä kertomaan. Kerro, että haluat kehittyä ja olla mukana kehittämässä yhdessä tekemäänne työtä.

5. Kiittäminen ja vastavuoroisuus. Kiitä saamastasi palautteesta. Se kertoo, että joku on kiinnostunut tekemisestäsi. Älä jää pelkkään vastaanottajan asemaan vaan anna myös itse palautetta. 

nik-macmillan-280300.jpg

 

Kun tulemme taitaviksi palautteen antajiksi ja vastaanottajiksi niin myös mahdollisuudet hedelmällisiä konflikteja arvostavaan yrityskulttuuriin paranevat. Konfliktien tärkeyttä organisaation kannalta on nostanut esille viime aikoina mm. Kirsi Piha uudessa Konflikti päivässä -kirjassaan. 

 

Muutosvastarinta on usein roolien vastarintaa

Organisaatiossa on tärkeä muutosprosessi käynnissä, mutta henkilöstö ei halua omaksua uusia tekemisen tapoja. Tällaisessa tilanteessa puhumme kovin herkästi "muutosvastarinnasta". Ongelmallisen muutosvastarinta-termistä tekee kuitenkin se, että sitä toistellessa unohdamme usein selvittää, mihin muutoksen yksityiskohtiin vastarinta oikeastaan kohdistuu.

Jos tarkastelemme muutosvastarintaa läheltä, niin ilmiö hahmottuu usein pikemminkin roolien vastarintana. Jokin uusissa toimintatavoissa sekoittaa vanhoja rooleja ja rikkoo niiden rajoja epämukavalla tavalla. Tämän seurauksena työntekijät voivat kokea statuksensa uhatuksi, kadottaa osan työnsä merkityksestä tai tuntea epävarmuutta omasta ammattitaidostaan.

Kun muutosvastarinnan ensimmäiset merkit alkavat ilmaantua vastalauseiden ja passiivisuuden muodossa, niin yritysjohto voi valita kahdesta reagoinnin tavasta:

(A) Se voi sanoa työntekijöille, että "deal with it" ja laittaa kylmän viileästi aurinkolasit silmille. Eihän yritystä voi pyörittää kuin naamiaiskutsuja, joissa jokainen valitsee itselleen mieluisan roolin.

(B) Se voi selvittää, miten uusi toimintamalli muokkaa työntekijän roolia, ja miten uudistunut rooli vaikuttaa työntekijän määrittelyihin omasta työstään ja sen merkityksestä. 

Jos johtaja valitsee jälkimmäisen, hän voi selvittää, mitä vanha rooli ja sen kenties laveampi tai kapeampi tehtävän määrittely mahdollisti. Hän voi kysyä, onko roolin menetetyllä komponentilla kenties jokin piilofunktio, joka tekee työstä merkityksellisempää ja tehokkaampaa? Onko esimerkiksi baristan jutustelu asiakkaan kanssa tehottomuutta vai asiakaspalvelua? Miten työntekijä ja asiakas näkevät tilanteen? 

Tietämättömyys ei ole koskaan hyvä ratkaisu. Jos roolista kadonnut piirre lisää edes nimellisesti työn mielekkyyttä ja työtehoa, se kannattaa tuoda takaisin työnkuvaan jossakin korvaavassa tai kenties symbolisessa muodossa. Näinkin pieni asia voi auttaa organisaatiota eteenpäin muutoksen tiellä.

Tiedätkö jo mistä tunnistat muutosvastarinnan? Käy kuuntelemassa muutosvastarinnan viserrystä Alivaltiosihteerin tarjoilemassa viikon luontoäänessä.

Paskoista tiimeistä terveisiin organisaatioihin

Uskallanko sanoa omaa näkemystäni, vai lyttääkö pomo idean käsittämättömän tyhmänä?

Uskallanko haastaa ehdotusta, jolle kaikki nyökkäilevät, vai seuraako siitä vain hedelmätön riita?

Onko parempi unohtaa yhteinen tavoite ja tuijottaa vain omaa henkilökohtaista scorecardia, kun muutkin tekevät niin? 

Pyörivätkö tällaiset kysymykset mielessäsi? Jos vastasit kyllä, niin olet todennäköisesti tiimissä, jonka jäsenillä ei ole riittävästi keskinäistä luottamusta.

Nordic Business Forumiin saapuva Patric Lencioni on kirjoittanut tiimien tyypillisistä ongelmista kirjassaan The Five Dysfunctions of a Team. Paskan tiimin arkkitehtuuria voi jäsentää pyramidina, jossa perustavanlaatuisin ongelma on luottamuksen puute. Luottamus suojaa epävarmuudelta ja mahdollistaa rohkean ja rehellisen dialogin tiimin jäsenten välillä. Vain keskinäisen luottamuksen kautta voidaan rakentaa huipputiimejä.

Lencioni ei ole yksin ajatustensa kanssa. Myös Googlen tekemissä tutkimuksissa tiimin sisäinen luottamus, ja ennen kaikkea sen pohjana toimiva ”psykologinen turvallisuus”, havaittiin tärkeimmiksi tekijöiksi tiimien menestymisen kannalta. Jos näitä ei ole, niin parhaatkin talentit menevät hukkaan tiimissäsi.

Ja kyse ei ole pelkästään tiimeistä. Tiimimme paljastavat miniatyyrikoossa myös sen, miten vahvasti keskinäinen luottamus elää koko yrityskulttuurimme ytimessä.

Millä tavoin sinä varmistat, että tiimiesi sisäinen luottamus pelaa? 

Näistä on päästävä eroon! Patric Lencionin malli huonon tiimin rakennuspalikoista korostaa luottamuksen merkitystä.

Näistä on päästävä eroon! Patric Lencionin malli huonon tiimin rakennuspalikoista korostaa luottamuksen merkitystä.